Ideias fora do papel

Comecei com uma hipótese sobre desempenho: o instrutor não conseguia saber se a equipe tinha melhorado ou se o mar tinha ajudado. Antes de construir qualquer coisa, analisei 9.000 mensagens de clubes do Rio: 83% eram cópias da lista, e em 30% dos ciclos confirmações se perdiam quando duas pessoas colavam a lista ao mesmo tempo. Corrigi meu próprio número de ocupação quando ele não bateu com os preços do clube: os barcos saíam com 95%, com lista de espera em metade dos dias, então encher vagas não era o que o instrutor precisava.

Três fatos pareciam se contradizer: as listas enchem o ano todo, a presença cai no inverno e o instrutor reclamava das faltas sem um único número. Eles se encaixam quando se vê que o grupo registra a intenção e nunca quem entrou no barco. Em 67 vezes, um remador desistiu a menos de duas horas de uma remada das 5:40, e as listas levavam uma mediana de 6 horas para chegar ao quórum, então o instrutor passa todas as tardes de plantão. 13 de 39 pausas longas entre frequentes não tiveram volta, uma delas de um remador com 51 confirmações, e as saídas foram repentinas. O que falta ao instrutor é controle: se a remada sai, quem vem e quem está indo embora.

O grupo fica, porque é ele que mantém o clube unido: um instrutor tentou fechá-lo e teve que reabrir, os clubes que estudei não usam o app criado para substituí-lo, e no Rio um celular roubado leva junto todos os apps e contas. Por isso o trabalho foi no processo em volta do grupo: quem abre a lista, o que anda sozinho, quando o instrutor recebe o veredito do mar para aprovar, como a presença é marcada e como a saída é medida pessoa por pessoa, porque mudar de horário não é desistir. Durante o piloto, que começou em outubro de 2026, os canais mudaram, de mensagens no grupo para um link pessoal para cada remador, e o instrutor pediu para trazer as mensalidades para o mesmo ciclo. Três regras se mantiveram: o instrutor aprova, o veredito do mar nunca é automatizado e o dinheiro fica fora do grupo.

Apps de lista já existem às dezenas, alguns de graça. O que escala é o processo: sessões recorrentes, um número fixo de vagas, um organizador e uma condição que decide se a sessão acontece. Isso descreve caiaque, SUP, vela e mergulho tanto quanto canoa, e a parte do mar vale do mesmo jeito.

Uma incorporadora vende ao mesmo tempo com equipe própria, corretores externos e agências. A comissão é paga na venda fechada, então o comprador que não comprou não é trabalho de ninguém: perde-se quanto ele podia pagar e por que desistiu, e a incorporadora paga de novo para achar a mesma pessoa. Compradores passam meses em reuniões com corretores que oferecem mais ou menos as mesmas unidades.

A Rialop opera dois canais sobre um mesmo produto: um espaço de trabalho white-label em que a incorporadora é dona dos seus leads, e um canal de performance em que a Rialop capta o comprador e empresta o lead por um prazo fixo, recuperando-o se não houver venda. Em junho, o modelo de dados proposto misturava quem é dono de um lead com quem o gerencia, por causa de como o sistema tinha sido construído. Perguntei se cada regra existia porque o negócio precisava dela, levei as perguntas em aberto ao founder e escrevi as regras em linguagem comercial: um empréstimo com prazo de exclusividade, um gestor por vez, a origem sempre registrada, os leads próprios de uma incorporadora nunca visíveis para a Rialop. A deduplicação automática e o desbloqueio instantâneo ficaram de fora; um atraso de 24 horas foi aceito. A validação com usuários veio antes de construir o resto.

Depois de mais de vinte reuniões com incorporadoras, o founder e eu relemos o mercado em setembro: as incorporadoras não querem mais uma ferramenta, querem vender. A RialFit passou de software a gestão de demanda, e o lado do comprador virou uma questão de tempo: uma resposta qualificada em minutos para quem está acostumado a esperar dias.

O trabalho veio em projetos pontuais, cada um um novo produto financeiro para imaginar e definir com o time da Fidi: pesquisa, ideias, conversas com stakeholders e uma definição de produto, com uma pessoa especialista em UX que eu liderava. Contas virtuais, carteiras fechadas, cash pooling e cartões, lançados por varejistas e fintechs com marca própria sobre bancos já integrados, com KYC e prevenção à lavagem de dinheiro embutidos. Três partes se encontram em cada tela: a empresa, o banco parceiro e o usuário final. Comecei definindo o que o produto é, uma ferramenta de operações para o time do cliente, e escrevi as regras que o mantêm honesto, todas sobre o que uma tela pode afirmar antes de o banco confirmar, com consistência acima de criatividade. Ativo, bloqueado, pendente e operando significam uma coisa só em todo lugar, e nenhuma tela sai sem seus estados de vazio, carregando, erro e sucesso. Quando o sistema foi para ferramentas de prototipação com IA, reduzi a três princípios e alguns limites rígidos: menos fidelidade, mais controle.

O cliente é a empresa. O RH envia a lista de colaboradores, muitas vezes com o incentivo fiscal de capacitação do Chile, e precisa de volta um relatório de progresso: nível, presença e uma regra de aprovação que leva a um certificado. Um ano antes, a operação cuidava de tudo isso sozinha. Uma plataforma nova, escalável mas construída pela metade, transformou cada matrícula, mudança de data e pagamento a professor em um pedido para a engenharia ou em uma planilha. O que a operação pedia era a autonomia que tinha antes.

Mapeei a matrícula com operação e engenharia juntas e combinei as regras com a liderança de operações: o sistema sugere e uma pessoa aprova, a presença é a fonte da verdade e os professores recebem pelas horas que deram, nenhuma mudança apaga o histórico, ações em massa têm uma segunda checagem. O norte, definido pela operação, era cortar 80% do trabalho manual. O calendário global, a busca e a versão mobile ficaram de fora, cada spec com sua lista de “não incluído”. Registrei 463 decisões em seis semanas, com 30 revertidas e 28 propostas minhas rejeitadas, e passei o status de datas para marcos como o fim das planilhas de horas.

Antes do backoffice, trabalhei no lado do aluno: um módulo de recompensas que redesenhei e prototipei, em produção desde maio de 2026; as regras do sorteio, definidas antes de alguém testar; e a comunidade, onde descobrimos com a operação que os alunos ficavam calados por medo de errar na frente dos colegas.